Mas nem sempre é isso.

Em muitas organizações, o que parece baixa produtividade é, na verdade, desordem operacional. Não se trata de falta de esforço. Trata-se de um ambiente em que prioridades mudam o tempo todo, mensagens disputam atenção com reuniões, decisões ficam mal distribuídas, retrabalhos se acumulam e o dia passa sem que o trabalho mais importante encontre espaço para acontecer.

Quando isso ocorre, o problema não está apenas na execução. Está no desenho da operação.

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O erro de confundir sintoma com causa

Baixa produtividade é sintoma. Desordem operacional é causa.

Essa distinção importa porque muda completamente o tipo de resposta que a organização constrói. Quando a causa é mal diagnosticada, a solução quase sempre vem na direção errada. Cobra-se mais velocidade de quem já está saturado. Aumenta-se o controle onde faltava clareza. Multiplicam-se rituais de acompanhamento quando o que já existe é excesso de coordenação. E, no meio disso tudo, instala-se uma contradição silenciosa: a empresa trabalha mais, mas avança menos.

É por isso que o primeiro passo não deveria ser perguntar por que as pessoas estão rendendo pouco. O primeiro passo deveria ser perguntar que tipo de ambiente de trabalho está consumindo a energia que deveria estar produzindo valor.

Herbert Simon já apontava, ainda em 1971, que em contextos ricos em informação a escassez real deixa de ser a informação em si e passa a ser a atenção de quem a recebe. O ponto continua incrivelmente atual: o custo da informação não está apenas em produzi-la ou transmiti-la, mas no tempo e na energia que o destinatário precisa gastar para processá-la. Em linguagem de gestão, isso significa uma coisa simples: sistemas que produzem excesso de sinais, mensagens e demandas concorrentes cobram um preço alto da operação, mesmo quando parecem “bem conectados”. 

Como a desordem operacional aparece no dia a dia

Desordem operacional não é, necessariamente, caos visível. Muitas vezes ela aparece bem vestida. Vem em forma de agenda cheia, muitos alinhamentos, excesso de respostas rápidas, dashboards atualizados e sensação contínua de movimento. A operação parece ativa, mas não necessariamente efetiva.

Ela costuma aparecer em alguns sinais muito claros.

O primeiro é a tirania da urgência. Tudo chega como prioritário. O importante perde espaço para o imediato. A pauta do dia não é definida por estratégia, mas pela pressão do momento.

O segundo é a competição entre canais. E-mail, WhatsApp, reunião, ligação, chat, mensagem interna, comentário em documento, planilha compartilhada. O trabalho deixa de ter fluxo e passa a ter disputa. A pessoa não sabe apenas o que fazer; ela precisa descobrir onde a demanda “real” está falando com ela.

O terceiro é o excesso de interrupção. A equipe não conclui um raciocínio porque é puxada para outro assunto antes de terminar o primeiro. O resultado disso não é só lentidão. É empobrecimento do pensamento.

O quarto é o retrabalho silencioso. Decisões voltam. Materiais são revistos repetidamente. Entregas precisam ser reexplicadas. O que parecia pronto reaparece com nova camada de correção. A energia vai embora, mas quase nunca isso entra no radar como perda estrutural.

O quinto é a ilusão de coordenação. Quanto mais desordem, mais a organização tende a criar pequenos mecanismos de controle para tentar compensar a sensação de instabilidade. Só que controle demais não é clareza. Muitas vezes é apenas ruído formalizado.

Nesse contexto, falar em produtividade como atributo individual é insuficiente. O que está em jogo não é apenas a capacidade da pessoa de fazer. É a capacidade do sistema de permitir que o trabalho relevante aconteça.

O trabalho contemporâneo está ficando mais fragmentado

Esse diagnóstico não é apenas impressionista. Ele encontra apoio no que pesquisas recentes vêm mostrando sobre a rotina do trabalho contemporâneo. Dados do Microsoft Work Trend Index de 2025 e do estudo complementar Breaking Down the Infinite Workday indicam um ambiente marcado por excesso de mensagens, reuniões concentradas justamente nas faixas de maior energia cognitiva, e interrupções tão frequentes que o dia útil tende a se tornar um mosaico de fragmentos em vez de um fluxo de trabalho real. Em média, trabalhadores recebem 117 e-mails por dia, 153 mensagens em Teams por dia útil, e, entre os grupos mais intensamente acionados, as interrupções podem ocorrer a cada dois minutos. Metade das reuniões se concentra entre 9h–11h e 13h–15h, justamente quando muitas pessoas têm seus picos naturais de produtividade. 

Esses dados ajudam a desmontar um mito organizacional importante: o de que a baixa produtividade decorre, principalmente, de falta de disciplina pessoal. Em muitos casos, o ambiente simplesmente não oferece continuidade cognitiva suficiente para que trabalho substantivo aconteça.

A pesquisadora Gloria Mark, que há décadas estuda a relação entre tecnologia, atenção, humor e estresse, sintetiza bem essa transformação. Em seu trabalho mais recente, ela mostra que o tempo médio de atenção em uma tela caiu para cerca de 47 segundos. Mais importante do que o número em si, porém, é a interpretação: interrupções frequentes não apenas reduzem foco, mas elevam estresse, desgaste mental e sensação de exaustão. Em outras palavras, a fragmentação do trabalho não é um detalhe operacional; ela altera a qualidade da experiência cognitiva e emocional de quem trabalha. 

Quando a empresa trabalha muito e avança pouco

É justamente aí que se instala uma armadilha perigosa.

Como o dia está cheio, a empresa supõe que está produzindo. Como todos estão ocupados, parece haver engajamento. Como há muita resposta rápida, presume-se agilidade. Mas ocupação não é avanço. Movimento não é progresso. Volume não é direção.

Organizações desordenadas costumam produzir uma espécie de produtividade performática: muita atividade visível, pouco deslocamento real. A sensação interna é de correria; o resultado concreto, porém, demora a aparecer. Isso gera frustração, amplia cobrança e reforça o diagnóstico errado. Em vez de revisar o desenho da operação, dobra-se a aposta no esforço humano.

É nesse ponto que o discurso da produtividade pode se tornar injusto. Ele responsabiliza pessoas por um problema que, em boa medida, foi construído pela própria arquitetura do trabalho.

A ilusão de que a IA resolverá tudo

Em ambientes assim, a inteligência artificial costuma aparecer como promessa de redenção. E ela pode, de fato, ajudar. Automatizar tarefas repetitivas, acelerar buscas, resumir informações, apoiar documentação e reduzir fricções pontuais são ganhos reais.

O problema começa quando a organização tenta usar IA como remédio para uma operação que continua estruturalmente confusa.

Cal Newport, ao discutir o que chama de sobrecarga comunicacional e a lógica do trabalho organizado por mensagens ad hoc, mostra que o centro do problema não está apenas nas ferramentas, mas no modelo de coordenação. Quando a rotina depende de comunicação incessante, dispersa e ansiosa, o sistema inteiro passa a operar em estado de agitação constante. Substituir parte dessa comunicação por tecnologia sem redesenhar o fluxo de trabalho não corrige a raiz do problema; apenas muda a forma pela qual o ruído circula. 

Por isso, IA em processo ruim não resolve processo ruim. No máximo, automatiza o atrito. A empresa ganha velocidade, mas não necessariamente ganha inteligência. Às vezes, só passa a errar mais rápido, com aparência de modernidade.

Essa é uma diferença que a gestão precisa aprender a fazer com mais maturidade: tecnologia acelera capacidade operacional, mas não substitui clareza de prioridade, desenho de fluxo, governança e critério de decisão.

O que revisar antes de cobrar mais produtividade

Se o problema pode ser desordem operacional, a pergunta correta deixa de ser “como extrair mais da equipe?” e passa a ser “o que na operação está desperdiçando energia decisiva?”.

Alguns pontos merecem revisão imediata.

Primeiro, a agenda. Quantas reuniões realmente decidem algo? Quantas apenas redistribuem ansiedade?

Segundo, os critérios de prioridade. Como a organização distingue o urgente do importante? Existe um filtro claro ou tudo chega pelo peso de quem pede?

Terceiro, os canais. Há lógica de uso ou qualquer assunto pode aparecer em qualquer lugar, a qualquer hora?

Quarto, o fluxo de decisão. Está claro quem decide o quê? Ou a equipe perde tempo tentando entender até onde pode ir sozinha e quando precisa escalar?

Quinto, o retrabalho. O que está voltando demais? O que está sendo revisto além do necessário? O que sinaliza falta de critério anterior, e não apenas falha na entrega?

Sexto, o desenho do esforço. O trabalho mais valioso tem espaço protegido ou vive sendo atropelado pelo ruído operacional?

Nenhuma dessas perguntas é glamourosa. Mas é justamente aí que mora a diferença entre uma empresa que só fala de performance e uma empresa que cria condições reais para produzir melhor.

Menos acusação, mais diagnóstico

Talvez uma das mudanças mais importantes para a gestão contemporânea seja esta: trocar acusação por diagnóstico.

Em vez de presumir que a equipe está lenta, vale observar se ela está soterrada.

Em vez de concluir que falta produtividade, vale examinar se o sistema está consumindo a inteligência que deveria amplificar.

Em vez de responder à desordem com mais pressão, vale revisar o que a própria organização construiu como rotina.

A pergunta final, portanto, não é apenas “como produzir mais?”. A pergunta mais séria é outra: o que, na forma atual de trabalhar, está impedindo que o trabalho importante aconteça com clareza, continuidade e direção?

Porque, em muitos casos, o que parece baixa produtividade pode ser apenas uma operação desorganizada o suficiente para esconder suas próprias perdas.

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Referências

SIMON, Herbert A. Designing Organizations for an Information-Rich World. In: GREENBERGER, Martin (ed.). Computers, Communications, and the Public Interest. Baltimore: Johns Hopkins Press, 1971, p. 37–72. 

MARK, Gloria. Attention Span: A Groundbreaking Way to Restore Balance, Happiness and Productivity. Hanover Square Press, 2023. 

NEWPORT, Cal. A World Without Email: Reimagining Work in an Age of Communication Overload. Portfolio / Penguin Publishing Group, 2021. 

LOEWENSTEIN, George; WOJTOWICZ, Zachary. The Economics of Attention. Journal of Economic Literature, v. 63, n. 3, set. 2025. 

MICROSOFT WORKLAB. 2025 Work Trend Index: The Year the Frontier Firm Is Born. 2025. 

MICROSOFT WORKLAB. Breaking Down the Infinite Workday. 2025. 

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